Ze leggen de toekomst op tafel alsof die te vangen is in een nette lijn met milestones, afhankelijkheden en een einddatum die ineens heel redelijk voelt. In veel engineeringorganisaties is de roadmap het document waar iedereen naar wijst wanneer het spannend wordt. Niet omdat het altijd klopt, maar omdat het houvast geeft. En houvast is schaars als je werkt aan systemen die nooit af zijn, in markten die sneller veranderen dan je release-cyclus.
Toch is er een patroon dat bijna te vaak terugkomt om nog toeval te zijn. Roadmaps falen zelden op planning. Ze falen op besluitvorming. Niet op het maken van een plan, maar op de momenten waarop de werkelijkheid het plan inhaalt. Week zes is daarin een beruchte grens. Dan komen de ‘kleine’ dingen. Een leverancier die vertraagt. Een klant die iets extra’s wil. Een risico dat eerder theoretisch leek, maar nu ineens echt impact heeft. Een test die niet groen wordt. Een stakeholder die “even tussendoor” iets urgent vindt. En ineens merk je dat niemand precies weet wie de knoop doorhakt. Iedereen is betrokken, maar niemand is eigenaar. Iedereen heeft een mening, maar niemand heeft mandaat. Het resultaat voelt bekend: het gesprek wordt langer, het besluit wordt later en de roadmap schuift. Niet omdat engineers niet kunnen leveren, maar omdat de organisatie niet kan kiezen.
Dat is het governance-gat. Het klinkt saai en bestuurlijk, maar het is een van de duurste gaten die een engineeringteam kan hebben. Governance is in essentie niet meer dan drie vragen die je op de spannendste momenten wél wilt kunnen beantwoorden: wie beslist wat, wanneer, en op basis van welke informatie? Als je daar geen antwoord op hebt, gaat je deliveriesysteem vanzelf improviseren. En improvisatie is prima voor een middag, maar funest als het je standaardproces wordt.
Je ziet het governance-gat vaak op dezelfde plekken terugkomen. Prioriteit is er zo één. Alles is belangrijk, dus alles krijgt aandacht, en daarmee verliest het team precies dat wat het meeste oplevert: focus.
Scope is een tweede. Niet omdat mensen hun wensen niet mogen uitspreken, maar omdat scope zonder expliciete beslissing langzaam een soort mist wordt waar je telkens opnieuw doorheen moet.
Dan is er de quality bar: wanneer is iets “goed genoeg” om door te gaan, om te releasen, om een klant te beloven dat het er komt? Als die lat beweegt, gaat kwaliteit niet omhoog, maar worden teams onzeker. En onzekerheid maakt traag. Risico is de vierde. Niet het risico dat je benoemt in een meeting, maar het risico dat je actief weegt: wat accepteren we bewust, en wat niet?
En tenslotte ownership: wie is niet alleen verantwoordelijk voor taken, maar eigenaar van keuzes? Zonder ownership ontstaat er een cultuur waarin iedereen druk is en niemand beslist.
Tot zover klinkt dit als een intern probleem. Maar volgend jaar krijgt dit onderwerp een onverwachte extra lading. Niet door een nieuwe klantwens of een technologische hype, maar door iets veel prozaïscher: transparantie-eisen die steeds dichterbij komen. Onder de noemer Digital Product Passport – kortweg DPP – wordt in Europa gewerkt aan een systeem waarin producten een soort digitale identiteit krijgen. Niet als marketinggimmick, maar als infrastructuur voor traceerbaarheid en verantwoordelijkheid. Het idee is eenvoudig uit te leggen: een product krijgt een digitale ‘pas’ met informatie over herkomst, materialen, samenstelling, reparatie, updates, compliance en – afhankelijk van de productgroep, ook gebruiks- en end-of-life informatie. Het doel is even eenvoudig als ambitieus: minder verspilling, meer circulariteit, betere controle op ketens en betere informatie voor gebruikers en toezichthouders.
En dan wordt het ineens interessant voor elektronica.
Elektronica is bij uitstek een productcategorie waar informatie versnipperd is. Componenten komen uit verschillende ketens, firmware en softwareversies veranderen, updates beïnvloeden gedrag en veiligheid, en reparatiebaarheid is vaak een ontwerpkeuze. In een DPP-wereld is het niet meer genoeg dat je product “werkt”. Je moet kunnen aantonen wat erin zit, waar het vandaan komt, hoe het onderhouden wordt en wat de impact is. Dat raakt engineering direct. Maar nog belangrijker: het raakt besluitvorming.
Want DPP is niet één taak die je “even toevoegt” aan een sprint. DPP vraagt om keuzes: welke data leggen we vast en wanneer? Wie is eigenaar van productinformatie als hardware, software, supply chain en compliance elkaar kruisen? Wat is onze kwaliteitseis voor die data? Welke risico’s accepteren we als we het later doen? En misschien wel de meest confronterende: wat gebeurt er met onze roadmap als een compliancevereiste een release blokkeert?
Precies daar zie je de verbinding met het governance-gat. DPP maakt zichtbaar wat al langer speelt: als besluitvorming niet helder is, wordt compliance geen project, maar een stressfactor. Teams gaan dan brandjes blussen, documenten bij elkaar zoeken, aannames invullen, spreadsheets rondsturen en “even checken” met drie afdelingen. Niet omdat mensen het niet willen, maar omdat het systeem niet weet hoe het dit soort vragen moet verwerken.
Het verschil zit vaak niet in grote programma’s, maar in kleine ritmes die je discipline geven. Korte besluitmomenten waarin je expliciet benoemt: dit ligt stil omdat er geen keuze is, en vandaag maken we die keuze. Duidelijke intake: wat is de vraag, wat is de scope, wat is de quality bar, wie is eigenaar? En een eenvoudig risicobeeld dat je niet alleen invult, maar ook gebruikt: welke risico’s zijn we bereid te nemen en welke niet, zeker met DPP-eisen in het vizier? Zulke ritmes hoeven geen uur te duren. Sterker nog: als ze langer duren, doen mensen ze niet meer. De kracht zit in herhaling, helderheid en mandaat.
Misschien is dat de echte verschuiving die volgend jaar zichtbaar wordt. Niet dat engineering meer moet plannen. Niet dat roadmaps moeten verdwijnen. Maar dat organisaties moeten leren om roadmaps als startpunt te zien in plaats van als contract. En dat je pas echt volwassen wordt als je kunt zeggen: dit is onze richting, dit zijn onze keuzes, en dit is wie beslist wanneer de werkelijkheid verandert.
Roadmaps zijn vaak prachtig. Tot week zes. Daarna begint de realiteit. De vraag is alleen: heb je dan een systeem dat kan kiezen, of een systeem dat gaat hopen?
DPP in elektronica gaat die vraag versnellen. En eerlijk gezegd is dat niet alleen een bedreiging. Het is ook een kans. Voor teams die hun governance op orde brengen, wordt transparantie geen last, maar een voordeel. Rust, focus en snelheid, precies de dingen die je niet in een roadmap tekent, maar die je wél bouwt met betere besluitvorming.
