Allebei. En wie je vertelt dat het één zonder het ander kan, heeft er waarschijnlijk nog nooit zelf een geleid.

Het draait niet om talent. Het draait om begrip.

Stel je voor: een standup. Vijf mensen, drie tijdzones, twee talen. De Portugese engineer knikt. De Nederlandse product manager interpreteert dat als instemming. Wat hij niet ziet: in Portugal knikt iemand ook als ze iets beleefd willen afwachten.

Twee weken later ligt de sprint stil.

Niet omdat de engineer slecht was. Niet omdat de product manager incompetent was. Maar omdat niemand ooit had uitgelegd dat ‘ja’ in de ene context ‘ik begrijp je’ betekent, en in de andere ‘ik ga dit doen’.

Dit soort ruis is onzichtbaar totdat het pijn doet. En dan wijzen mensen naar het verkeerde probleem: de afstand, de tools, de tijdzone. Terwijl het echte probleem al in de eerste week was ingeslopen,  als een vanzelfsprekendheid die niemand had bevraagd.

“Gedeelde taal is niet hetzelfde als gedeeld begrip.”

De mythe van de vlekkeloze remote stack

De afgelopen jaren heeft de wereld een interessant experiment gedaan. Kantoren gingen dicht. Teams werden distributed. En plotseling bleek dat mensen overal ter wereld uitstekend samen konden werken, zolang ze maar dezelfde tools hadden.

Dat is grotendeels waar. En toch mist dit verhaal iets cruciaals.

Tools lossen logistiek op. Ze lossen geen mensen op. Wat verdween in de overgang naar remote werken, was wat sociologen ’terloopse ontmoeting’ noemen: de gang, de koffiehoek, de toevallige blik over een bureau. De momenten waarop je zonder agenda leert wie iemand is.

In een internationaal team ontstaan die momenten niet vanzelf. Ze moeten worden uitgevonden. En de meeste organisaties zijn daar, eerlijk gezegd, niet erg goed in. Ze plannen een team-kick-off, zetten een sociaal Slack-kanaal op, en hopen dat de rest organisch groeit.

“Je kunt niet wachten op toevallige verbinding. Je moet het organiseren.”

De Nederlandse psycholoog Geert Hofstede onderzocht decennialang hoe cultuur gedrag op de werkvloer beïnvloedt. Zijn bevindingen lezen soms als een handleiding voor alles wat er mis kan gaan in een internationaal team.

Neem machtsafstand: de mate waarin mensen in een cultuur hiërarchie als vanzelfsprekend accepteren. Nederland scoort laag, mensen verwachten dat ze hun manager kunnen tegenspreken, dat een junior ideeën mag inbrengen, dat consensus de norm is. In andere culturen is dat anders. Niet slechter. Anders.

Of onzekerheidsvermijding: hoe comfortabel is iemand als het antwoord nog niet vaststaat? In culturen met hoge onzekerheidsvermijding wil men heldere instructies voordat ze beginnen. In culturen met lage onzekerheidsvermijding (Nederland, opnieuw) wordt dat als micromanagement ervaren.

Je kunt deze kennis gebruiken om je team beter samen te laten werken. Of je kunt haar negeren, en je afvragen waarom die ene engineer altijd wacht op goedkeuring die je nooit hebt gevraagd te geven.

En toch: de beste teams die ik ken zijn internationaal

Ik wil niet eindigen bij de complexiteit. Want er is een andere kant, en die is minstens zo waar.

De internationale teams die ik zie floreren, hebben iets gemeen. Het zijn geen teams die de cultuurverschillen hebben weg-gemanaged. Het zijn teams die ze hebben omarmd. Die bewust bespreken: hoe geven wij feedback? Wie neemt initiatief als iets onduidelijk is? Wat verstaan wij onder ‘klaar’?

Ze hebben een cultuurdrager, niet per se een manager, maar iemand die van twee walletjes eet en daardoor vertaalt wat anderen niet eens doorhebben dat het vertaald moet worden.

Ze hebben geduld ingebouwd in hun planning. De eerste maanden zijn altijd trager dan je wilt. Dat is geen mislukking. Dat is investering.

En ze stellen een vraag die de meeste organisaties overslaan: niet ‘zijn zij goed genoeg?’, maar: ‘zijn wíj klaar voor dit?’

“De bottleneck zit zelden bij het talent. Het zit bij de samenwerking eromheen.”

Dus: kans of complexiteit?

Kans. Maar alleen als je de complexiteit serieus neemt.

Internationaal talent vinden is geen bottleneck meer. Er is geen tekort aan sterke engineers in Portugal, in Brazilië, in Nepal. De vraag is of jouw organisatie een omgeving bouwt waarin dat talent tot zijn recht komt.

Dat begint niet bij de contracten of de tools. Het begint bij een eerlijk gesprek over hoe jullie werken, en of jullie bereid zijn dat opnieuw uit te leggen aan iemand die het niet al jaren zo heeft gedaan.

Wie dat gesprek durft te voeren, bouwt teams die blijven. De rest bouwt teams die na zes maanden worden afgebouwd, omdat ‘het toch niet zo goed werkte’.

En dat is zonde. Van iedereen.

Heb je hier ervaring mee, als opdrachtgever of als lid van een internationaal team? Ik ben benieuwd wat jij hebt geleerd. Stuur een reactie, of kom langs voor een gesprek.