Er is een herkenbaar moment in veel boardrooms. Het gesprek loopt soepel, de cijfers kloppen, de ambitie is helder. Tot het over engineering gaat. Dan valt er een korte stilte. Niet omdat iemand het niet begrijpt, maar omdat niemand zeker weet of het besluit dat nu genomen wordt, over een half jaar nog steeds de juiste keuze zal zijn.

Dat moment wordt in 2026 geen uitzondering, maar de norm.

Engineering is allang geen uitvoerende afdeling meer. Het is een strategische kracht die bepaalt hoe snel een organisatie kan bewegen, hoe weerbaar ze is en hoeveel ruimte er blijft om fouten te herstellen. Tegelijkertijd wordt de wereld ongeduldiger. Wetgeving verandert sneller, technologie stapelt zich op en ervaren engineers zijn schaars. Bestuurders moeten kiezen, terwijl de ondergrond voortdurend verschuift.

En precies daar ontstaat frictie.

Wat directies willen weten, is niet ingewikkeld. Waar lopen we echt risico? Wat kost wachten ons? Wat gebeurt er als we nu versnellen en later moeten bijsturen? Engineering antwoordt vaak met uitleg. Over afhankelijkheden, technische schuld, keuzes uit het verleden. Logisch, inhoudelijk sterk, maar zelden het antwoord op de vraag die in de boardroom eigenlijk wordt gesteld.

Die vraag is eenvoudiger dan hij lijkt: kunnen we hier met vertrouwen een besluit over nemen?

Zolang die vraag onbeantwoord blijft, ontstaan besluiten op gevoel. Ervaren bestuurders herkennen dat onmiddellijk. Niet omdat ze onzorgvuldig zijn, maar omdat de informatie die ze krijgen niet uitnodigt tot kiezen. Het gevolg is uitstel, heroverweging of koerswijzigingen die steeds moeilijker uit te leggen zijn aan teams die juist houvast zoeken.

Veel organisaties denken dat dit een communicatieprobleem is. Dat engineering het ‘beter moet uitleggen’. In werkelijkheid vraagt het om iets anders. Niet meer details, maar meer richting. Niet volledigheid, maar overzicht. Een goed antwoord laat zien wat zeker is, waar onzekerheid zit en wat de consequenties daarvan zijn. Het benoemt opties en durft aan te geven welke keuze het meest logisch is, inclusief wat je daarbij nog niet weet.

Opvallend genoeg vraagt dat zelden om extra meetings of dikke rapporten. In de meeste organisaties ligt de kennis al op tafel. roadmaps bestaan, risico’s zijn bekend, incidenten zijn besproken. Wat ontbreekt, is de vertaling naar besluitimpact. Wat betekent dit voor tempo, voor focus, voor de ruimte om later bij te sturen? Zodra die vertaalslag wordt gemaakt, verandert de dynamiek.

Besluiten worden rustiger. Discussies korter. Prioriteiten scherper. Niet omdat de complexiteit verdwijnt, maar omdat iedereen begrijpt waarop gestuurd wordt.

Engineering hoeft in 2026 niet minder technisch te zijn. Het moet beter besluitbaar zijn. Organisaties die dat onderkennen, winnen geen snelheid door harder te lopen, maar door minder te twijfelen.

En misschien is dat wel de vraag die elke boardroom zichzelf dit jaar zou moeten stellen: nemen wij beslissingen op basis van inzicht, of vooral op basis van hoop?