Het is een reflex die je in vrijwel elke organisatie herkent. Deadlines schuiven, roadmaps lopen uit, teams staan onder druk. En ergens in het gesprek valt onvermijdelijk dezelfde zin: we hebben gewoon meer engineers nodig.

Het klinkt logisch. Meer werk vraagt om meer capaciteit.
Het voelt daadkrachtig.
En het is snel uit te leggen.

Maar opvallend vaak is het niet het echte probleem, en al helemaal niet de oplossing.

In de praktijk zien we dat extra engineers zelden zorgen voor versnelling. Soms maken ze het werk zelfs trager. Niet omdat die mensen hun werk niet goed doen, maar omdat ze terechtkomen in een systeem dat niet ontworpen is om meer capaciteit te verwerken.

Capaciteit is een verleidelijk antwoord, omdat het tastbaar is. Je kunt het tellen, plannen, budgetteren. Maar vertraging ontstaat zelden door een gebrek aan mensen. Ze ontstaat door wat er tussen mensen gebeurt.

Een van de meest onderschatte oorzaken is context switching. Engineers die op papier fulltime beschikbaar zijn, maar in werkelijkheid hun aandacht verdelen over te veel onderwerpen tegelijk. Elk nieuw verzoek lijkt klein, maar samen vormen ze een constante onderbreking van focus. Meer mensen toevoegen aan zo’n omgeving vergroot die ruis vaak alleen maar.

Daarnaast is besluitvorming een stille bottleneck. Werk ligt niet stil omdat engineers niets doen, maar omdat beslissingen wachten. Op prioriteit, op afstemming, op richting. Extra capaciteit versnelt niets zolang onduidelijk is wie wanneer mag beslissen, en waarover. Dan zijn er afhankelijkheden. Teams, systemen en leveranciers die in elkaar grijpen. Een wijziging hier heeft gevolgen daar. Hoe groter en internationaler het team, hoe zichtbaarder dit wordt. Extra engineers toevoegen zonder die afhankelijkheden te verminderen, voelt als harder roeien terwijl de boot nog vastligt.

En tot slot scope-ruis. Wat begon als een helder probleem, groeit onderweg. Kleine toevoegingen, extra wensen, “nu we toch bezig zijn”-ideeën. Niemand bedoelt het slecht, maar samen vervagen de grenzen. Meer engineers worden dan ingezet om vaagheid te compenseren, een dure oplossing voor een onduidelijk probleem.

In hybride en internationale teams ontstaat zo iets wat we de capaciteitsillusie zouden kunnen noemen. Op papier is er genoeg bezetting. In dashboards klopt het plaatje. Maar in de praktijk verdampt die capaciteit door afstemming, overdracht en misinterpretatie. Afstand vergroot niet het probleem, maar maakt het zichtbaarder.

Daarom is de vraag vóór je gaat werven of inhuren zelden: hebben we genoeg mensen?
De betere vragen zijn: weten we wat écht prioriteit heeft? Is duidelijk wie eigenaar is van welk probleem? En begrijpen we gezamenlijk wanneer iets “af” is?

Organisaties die daar eerst antwoord op geven, zien vaak iets onverwachts gebeuren. De snelheid neemt toe zonder dat er iemand bijkomt. Door focusregels in te voeren. Door ownership expliciet te maken. Door intake te verscherpen voordat werk het team in gaat.

Dat betekent niet dat extra engineers nooit zinvol zijn. Ze zijn dat wél wanneer het deliveriesysteem klopt. Wanneer doelen helder zijn, afhankelijkheden beheersbaar en besluitvorming expliciet. Pas dan schaalt capaciteit daadwerkelijk mee met de vraag.

Meer engineers aannemen voordat dat fundament staat, voelt als vooruitgang.
Maar vaak is het symptoombestrijding.

De echte versnelling zit niet in aantallen, maar in ontwerp.

Niet in capaciteit, maar in hoe werk door de organisatie stroomt.

En misschien is dat wel de lastigste conclusie: dat het probleem niet opgelost wordt door iets toe te voegen, maar door iets anders te organiseren.